IPD企业家训战班：核心竞争力构筑之道——产品为王时代持续致胜
“把产品卖到全世界去！”
不少企业提了很多年，但是一直比较难以实现，最大的阻力究竟是什么？
大多数中国企业，在单个领域获得一定成功之后，却很难培∮育真正的第二曲线，这又是为什么〗？
他们——
产品初步成功“依赖难以复制的英雄”，
团队之间，相互推诿，
经验浪费，反复犯类似错误，做无用功；
他们——
缺技术，缺专利，缺有竞争力的产品；
说到底——
他们缺乏“具备竞争力的产品管理体系”。
因此，让企业在产品管理上面临诸多困境......
咨询服务过程发现产品管理的常见七大困境：
1、对变化中的客户需求理解不够充分，导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功；
2、由于立项∞质量差，导致产品的问题非常多，后期▆维护费用高，费时费力；
3、定制化为主，研发效率☆低，缺乏系统架构、平台和公共模块的开发管理，导致积累不能得到复用，成本高、效率低，质量风险大；
4、不断开发新产①品，但没有几款产品真正的持续※领先同行，没有差异化竞争力；
5、技术规划跟不上产品开发的要求，不知道如何做好技术规划与投资，让未来获得持续的成功。技术准备不足也⌒严重阻碍产品开发项目进度；
6、职能化作战，各自为政，流程割裂，缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队；
7、没有清晰界定产品线运作的权、责、利，导致产品失败找不到一个真正的责任主体，产品成功也没有明确的利益导向，从而产品的商业成功成为了海市蜃楼。
研发领域的管理圣经《PACE》一书提到：
“80%的跨国公司，都采用了集成产品开发流程。”
“从长远来看，产品优势的唯一来源、也是持久来源是比竞争对手更为完善的产品开发流程。”
中国的跨国公司——华为，用自己的实际行动证明了IPD的伟大：
1998年引入1.0版本，持续20年不断优化，2018年发布8.5版本，让其应用于通◆信大型设备、企业中型设备、消费者业务的手机、电脑、手表等各类产品，均获得了巨大的商业成功。
证明了它的普适性。
对于过去的研发模式，我们应该思考一个问题——过去的，代表未来吗？
一位在汽车行业（足够成熟的行业了吧）工作20年的研发高管加入华为公司之后，得出了一个令人惊叹的思考：
“我在汽车行业做了20年，其实产品成功率一直很低，终于知道了二者的◢差异了！IPD和汽车流程相比，有2个非常好的点：
第一，重量级团队，比“项目组”要好，项目组一上来就被假设为临时组合；
第二，需求管理，汽车总是对需求搞得不清不楚的，需求的收集、签批、制定，立项的项目经理都没有参与过！”
IPD所代表的不是一套固定的流程，而是一套集成开发的管理体系，更是一套思想，它导向客户需求，导向商业成功，应该被每一个研发团队重新认识。
IPD全景图
上面的7大产品管理困境，华为之前都遇到过，是怎么解决⊙的呢？
华为的“分布式基站”是怎样撬开欧洲市场大门的？
华为的创新产品“Single RAN”是如何破解2/3/4/5G时代的客户挑战的？
华为的无线产品线从↘0基础到60%市场占有率，背后的不同上市阶段是怎样的？
1. 学习跨部门重量级团队高效运作
——打穿部门墙，以市场为导向“力出一孔”
2. 学习制定中长期产品与技术路标规划
——实现业务目标“XXX亿”落地，不再脚踩瓜皮
3. 学习制定基于市场需求的Charter产品开发立项
——提高立项质量，打造明星产品
4. 学习制定产品上市规划，全面部署产品“生“与”养“
——保障走好↑产品价值变现的最后一公里
咨询服务过程发现产品管理的常见七大困境：
1、对变化中的客户需求理解不够充分，导致不知道现在研发的产品是否会获得商业成功；
2、由于立项质量差，导致产品的问题非常多，后期维护费用高，费时费力；
3、定制化为主，研发效率低，缺乏系统架构、平台和公共模块的开发管理，导致积累不能得到复用，成本高、效率低，质量风险大；
4、不断开发新产品，但没有几款产品真正的持续领先同行，没有差异化竞争力；
5、技术规划跟不上产品开发的要求，不知道如何做好技术规划与投资，让未来获得持续的成功。技术准备不足也严重阻碍产品开发项目进度；
6、职能化作战，各自为政，流程割裂，缺乏组织大家协同的产品运作管理体系和重量级团队；
7、没有清晰界定产品线运作的权、责、利，导致产品失败找不到一个真正的责任主体，产品成功也没有明确的利益导向，从而产品的商业成功成为了海市蜃楼。
解构与训战5大关键管理动作
公司的IPMT （集成组合管理团队）—— 企业一把手带队产品事业部管理团队组团参加：
董事长/总经理（1-2人）
产品负责人（1-2人）
研发负责ξ人（1-2人）
市场营销负责人（1人）
制造负责人（1人）
服务与支持负责人（1人）
时间 | 内容 |
Day 0 | 开营晚宴&参训学员分享各自企业产品竞争力构建之路 |
Day 1 |
第一模块：世界级研发管理体系——华为IPD 1、如何从产品价值创造的价值链看清企业经营，做强企业产品为王？ 2、如何理解IPD体系的四大内核思想、核心业务流程、组织体系和决策机制？ 第二模块：组【建重量级团队IPMT（产品组合管理团队） 1、产品实现的管理组织架构：集成组合管理团队（IPMT）； 2、重量级团队分工及运作机制 团队研讨一：模拟演练【组建重Ψ量级团队】 第三模块：产品路标规划——实现战略落地的洞察：看得清 1、产品路标规划的战略和经营价值 2、产品路标规划的构成及开发要点 团队研讨二：模拟演练、输出、评审【产品路标规划书】
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Day 2 | 第四模块： 开发Charter并决策立项——产品开发的实施规划：干得好 1. 客户导向的产品包需求分析的价值 2. 结构化需求分析方法、理念及分析要点 团队研讨三：客户导向产品包需求分析 1、Charter开发的价值 2、Charter开发的决策和决策组织 3、Charter开发的流程、关键构成及开发要点 团队研讨四：模拟演练、输出、评审【产品立项Charter】 |
Day 3 | 第五模块：产品上市规划——产品价值实现：卖得好 1、产品上市规划的管理体系、流程和方法、案例 2、产品上市规划的资料包构成及开发要点 团队研讨五：模拟演练、输出、评审【产品上市规划书】 第六模块：训战总结与未来改进计划 1、复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心流程与工具模版； 2、 各组学员企业复盘和回顾3天2晚产品实战营的核心学习输出； 3、One More Thing：打造产品核心竞争力的其它几项重点工作 |
