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                洞察与资讯

                洞察与资讯

                构建研发团队及运作机制

                构建研发团队及运作机制

                如何做好研发团队管理

                “连长+政委”,其最原始的意义,是要加强组织对军队的绝对控制力,“连长”,可以理解为业务骨】干;而“政委”,可以理解为思想工作者,用于协调团队内部关系,化解团队内部矛盾。“连长”,保证了这个团队在业务层面可以向前推进;而“政委”,则负责团队内部人员的协调、流程☆的组织。

                我们总说“作团队”,“作团队”,其实,在我看来,在你自己可以充分作事正确作事的基础上,所谓的“作团队”,在人与人关系方面,需要额外考虑的∩无外乎两点:组织架构和流程安排。前者,是团队的静态♂存在形式;而后者,是团队的动态存在形式。不断优化这两个方面,就可以让我们的团队水平得到不断的提升。

                说回文前,其实,你只要仔细研究一下国内几个大ω 企业的组织架构,就很容易发现“连长+政委”这种组织形式的影子,比如:华为,海尔和曾经的巨※人。但是,在我看来,体会〓最深的一点就是,我们没有必要在人事安排上非要弄出两个人来,一个负↑责业务,一个负责思≡想。如果要】学习,就学习它最精髓的内容。它最精髓的内容是什么?

                说白了,就一句话:业务需要有△人作,思想」也需要有人作。甚至,说得更通俗一点:黑脸需要有人唱,红脸∑ 也同样需要有人唱。“业务+思想,黑脸+红脸”,可以让我们既兼顾到业务,又兼顾到“和谐”。

                一个团队,其能存在和发展,最终,还是要靠业务作得好,靠业绩作得好。但是,如果唯业务论和唯业绩论,又很容易让整个团队进入一△种非常偏执、压力非常大的状态,所以,我们不能一味的施以高压以获得唯一的业务增长,在追求业务增长的过程中,还需ξ 要考虑到团队成员个人的感受,个人的成长以及每个人自己的个性诉求。

                如果我们把“作业务和关注团队成长”这所有的事情都寄托在唯♀一的团队领导者◣身上,显然是不太现实的,即使他是悟空,恐∴怕也是分身乏术。团队领导者,也是一个普↘通人,我们不能把团队成功的希望全部寄托在“团队领导者必须是全才”这样一个虚》无缥缈的幻想之上。

                所以,从这个层面来说√,在所谓的团队协作中,作为团队核心,应该主动去承担一部分业务或者思想工作。

                既然团队领导者╱,没时间▃去作思想工作,那我们就可以帮把手,多跟团队成员沟通和交流,帮大家多化解一些对团队和项目的困惑;

                既然团队领导者,现在只有空钻研某一块的业务,那我们就可以尽己所能把其它需要钻研的业务主动承担起来。

                当然,这样〗作的前提,首先是团队核心要与团队领导者充分交流、沟通,并达成一定的信任关系。也就是说,在我看来,我们需要把握和关注的,是“业务和思想”这两样最本『质的东西,而不是“连长△和政委”这两个虚无的职位。我们人人都可以成为“连长”或“政委”,关键的前提是,你有没有意识◎到,需要在团︽队中主动承担一些角色,而这些角色并不是一定需要某个职位才能去作的,利用你的影响力,利用你掌握的专业技@能,找准自己可以努力的方向,去帮团队作弥补。这也是我一直倡导的心态,在任何◤时候,以积极的心态把好的影响力带◣给团队,而不是相反,只会抱怨和苛责。

                身处团队中的人,会经常发现团队有很多不╲足之处,很多人,习无为◣常形成的惯性就是:只知道抱怨这不好,那不好,却林不曾想过自己从哪些方面可以帮着团队〒作改善。我想说的是,如果你老→是这样,你最终不是成为怨妇,就是被这个团队←淘汰,团队需要的,不是将卐自己置身事外的抱怨和旁观者,你是团队一员,理所应当成为一个实践者,发现不足,就◆要从自己的角度想办法去改进,虽然不见得都有●效果,但最↑起码会让你保持一种积极向上的心态。而这种心态,无论你将来到哪里作事,都会让¤你受益良多。


                构建研发团队及运作机制

                如何落实研发部门团队建设(doc 4)

                2、加大人才培养力度、增强人才梯队建设一是加强技术培训、交流。二是♀建立人才的分级培养体系三是整体方针3、明确职业发展通道4、关注员工职业生涯◤规划三、落实研发人员人才队伍建设的关键1、明确研发部门与人力资源部的工作★职责人才队伍建设并不仅仅是人力资『源部门的职责,毕竟,人才队伍建设和企业战略的实现必须融入到企业的日常运营中,而且需要高度依赖各部门负责人的∞共同努力。人力资源部与用人部门的∮管理职能只是分工不同,人力资源部负责整个公司人才队伍建设的规划、实施,负责整个公司人力资源的宏观调节与控制,负责用人部门人才队伍建设的考核♀与协调等。实际工作中,用人部门直接负责公司各项人力资源政策的落实,履行人力资◇源规划、开发、考核激励及晋升等管理方面的权力与职责。用人部门为人力资源部提供决策∴信息支持,同时接受人力资源部的指导与监督。公司整体的人力资源规划是建立⊙在用人部门人才队伍建〖设的基础之上的。只有明╱确两者职责的"异"与"同",才能避免在实施过程中遇到问题时出现相互推诿现象。2、实际行动¤力度是落实的砝码从上述分析中可以看出:人才队伍建⌒ 设是一个相互牵制的循环机制,任一方面都不可忽视,需在实际工作中贯彻、执行。切不可走☆形式、摆花架子,若制定出"有声有色"的人才☆队伍建设制度,而在实施过程中打折扣、降低执行力度,那么人才队伍建设问题依然不能彻底解决,只是"水中花、镜中月",看起来很美罢ω了。